Desde que escribo sobre la alineación de marketing y ventas (Smarketing), he examinado varios elementos necesarios para el éxito de la alineación en curso, he diseñado un marco de trabajo e incluso he barajado la idea de crear un modelo de madurez.
Un modelo de madurez de la alineación no parece ser el mejor enfoque. Sobre todo porque la alineación de marketing y ventas no es algo que se consiga, sino una colaboración continua entre las dos funciones.
En Smartbound hemos trabajado en la definición de las siguientes etapas de alineación para proporcionar cierta orientación para unir a los dos equipos. Aunque cada una de las etapas se muestra como un punto discreto en el gráfico de abajo, se trata más bien de un continuo en el que las organizaciones progresan.
01. Funciones en silo
Esta es la estructura tradicional de los equipos de marketing y ventas. El marketing hace lo suyo aquí, por ejemplo, utilizar los conocimientos del mercado y los datos cuantitativos para definir las personas, la audiencia y los mensajes. Las ventas hacen lo suyo allí, como la prospección outbound, la construcción de pipeline y el cierre de negocios.
En algún punto intermedio se encuentra la generación de demanda, en la que el marketing activa a la audiencia para suscitar el interés de los clientes potenciales o las cuentas seleccionadas. Una vez que esos clientes potenciales se cualifican y se transmiten a ventas, éstas determinan si los aceptan y hacen un seguimiento.
Indicadores clave de esta etapa: No hay colaboración ni alineación entre los equipos. Tienen procesos, resultados y métricas separados. Los traspasos se producen sin comunicación.
Pasos para pasar a la siguiente etapa: El líder de marketing o ventas (o el director general) toma la decisión de iniciar la colaboración entre equipos.
02. Alineación estratégica
No quiero adoptar la analogía estereotipada de que la alineación del marketing y las ventas es como un matrimonio, pero me atreveré a decir que ambos comienzan con la comunicación. El primer paso en la alineación es que tanto los líderes de marketing como de ventas estén de acuerdo en que la colaboración es estratégicamente importante para la organización en general.
Este reconocimiento les ayuda a empezar a planificar cómo se unen las cosas. Cada una de las prácticas de definición que se hicieron solas, como el desarrollo de una audiencia y qué decirles, se desarrolla con el punto de vista tanto de marketing como de ventas.
Indicadores clave de esta etapa: Una definición de cualificación de leads de mutuo acuerdo y una cadencia regular de reuniones de CMO / CSO para discutir la alineación.
Pasos para pasar a la siguiente fase: Desarrollo de un plan de implementación de la alineación.
03. Alineación operativa
Las organizaciones están alineadas operativamente cuando las dos partes de los procesos generales de ingresos se unen sin problemas en un único flujo de trabajo. Es esta etapa la que se siente como una alineación.
Ambos equipos han tomado decisiones juntos -utilizando los puntos de vista de marketing y ventas- y las han puesto en práctica. Ya no hay un traspaso del marketing a ventas. Las etapas de ingresos (Revenue) ahora guían el proceso, no las funciones.
Indicadores clave de esta etapa: Métricas comunes en un único cuadro de mando y una reunión periódica del consejo de ingresos.
Pasos para pasar a la siguiente etapa: El director general o el consejo de administración solicitan algo más que una mejora incremental
04. Alineación funcional
Esta es la etapa que parece más sencilla, pero en nuestras conversaciones con los clientes, eso puede no ser cierto. Tanto las funciones de marketing como las de ventas dependen del mismo líder. Eso debería ser una clara señal de que la alineación se consigue fácilmente. Pero no es así.
Hoy mismo he oído hablar de una organización con alineación funcional, pero las funciones de marketing y ventas estaban aisladas. Esto significa que una organización hizo cambios en el organigrama pero no construyó la estructura de apoyo para respaldar el cambio.
Esta etapa no es un paso puntual de un nuevo líder. La alineación funcional sólo se consigue si una organización ha pasado por las etapas anteriores.
Indicadores clave de esta etapa: Un director de ingresos (CRO) o un director comercial (CCO)
