"Ya tenemos documentación del proceso. Está en un Google Doc o en un PDF en alguna parte".
Los directivos experimentados han oído esta frase más de una vez. Suele seguir a una pregunta sobre por qué nadie en un determinado departamento puede elaborar un mapa visual de sus procesos principales. Este tipo de pregunta suele preocupar a los directivos y confundir a los mandos intermedios. Es evidente que los procesos existen: el departamento hace su trabajo todos los días, así que ¿Dónde está el problema?
Los procesos mantienen unida tu empresa
Los líderes dirigen, los representantes de ventas venden, los vendedores promocionan, los representantes de servicios prestan servicios y los procesos mantienen todo el desorden unido. Las empresas más pequeñas dependen intrínsecamente menos de los procesos, pero a medida que una empresa crece y se convierte en un sistema más complejo, los procesos se vuelven absolutamente críticos para escalar. Muy, muy pocas empresas pueden funcionar eficazmente si todo el mundo reinventa la rueda cada día.
¿Qué es un proceso? Desde un punto de vista semántico, es una serie repetible de acciones estandarizadas que una persona o un equipo lleva a cabo para alcanzar un objetivo de forma coherente. Desde el punto de vista de la teoría empresarial, es un concepto intangible que, de algún modo, mantiene unidas cientos de piezas móviles dentro de una máquina que, de otro modo, se derrumbaría en un montón de chatarra humeante.
Centrémonos en la palabra "intangible". Como los propios procesos pueden adoptar tantas formas -y como a menudo existen enteramente en nuestra mente-, muchos profesionales subestiman lo diferente que puede parecer el mismo proceso en la imaginación de dos personas del mismo departamento. Cuando los procesos existen principalmente de esta manera -dentro de las mentes de quienes los practican, lo que suele denominarse "conocimiento tribal"- surgen los problemas.
Una pequeña laguna en el proceso puede costarte caro
La intangibilidad de los procesos se manifiesta de formas muy distintas. A veces, la forma en que la gente imagina que funcionan los procesos y la forma en que realmente se supone que funcionan (o deberían funcionar) son mínimas: pensemos en dos empleados del mismo equipo que hacen un seguimiento independiente (y redundante) del mismo punto de datos o que intervienen dos veces en un punto de contacto con el cliente.
Por otro lado, a veces la brecha entre la percepción individual y la intención institucional es enorme: pensemos en la confusión terminológica que conduce a errores contables sistémicos, o en componentes importantes de un nuevo producto de software que se pasan por alto debido a una gestión desordenada del proyecto.
Ejemplo de la vida real: Traspaso de clientes
Incluso las pequeñas lagunas pueden costar caro. Pensemos en las dos personas del apartado anterior, que trabajan en el mismo departamento. Supongamos que forman parte del equipo de prestación de servicios y que están situados en el proceso de manera que uno de ellos cede constantemente el testigo del servicio al otro. En el momento del traspaso, un empleado -llamémosle Juan- envía un correo electrónico al cliente y copia a otra empleada -llamémosla María- en el hilo del correo electrónico. Traspaso realizado. Se ha seguido el proceso.
Pero espera. Desde hace años, Juan recibe periódicamente respuestas a ese correo electrónico de clientes que no incluyen a María en el hilo. Es la diferencia entre hacer clic en Responder y Responder a todos en un correo electrónico, algo que no es muy raro. Juan es un gran trabajador y se enorgullece de responder rápidamente a las preguntas de los clientes, por lo que a menudo se encarga él mismo de estos correos. A veces copia a María si cree que el contenido puede ser relevante para su flujo de trabajo.
María, sin embargo, supone que Juan la ha estado copiando en todos los correos electrónicos de clientes que recibe en los que ella ha sido eliminada del hilo. Agradece que Juan entienda la necesidad de hacerlo, porque estos correos suelen contener preguntas que Juan no tiene los conocimientos necesarios para responder con precisión. A ella le parece un poco raro que él intente dar respuestas cuando le vuelve a incluir en estos hilos de correo electrónico, pero sus respuestas son casi siempre inofensivas, y María simplemente rellena la información correcta y continúa haciendo avanzar al cliente en el proceso.
En los últimos meses, María ha tenido un puñado de clientes con los que parece que se ha dejado caer la pelota en algún sitio. El cliente dice que se transmitió información crítica a un representante de la empresa y expresa su preocupación por que esa información no se haya integrado ya en el proyecto activo. En algunos casos, la pérdida de información ha sido bastante grave y ha retrasado los plazos de entrega en semanas o incluso meses.
En dos casos, María cree que esto ha provocado que no se renueven los servicios, lo que ha costado a la empresa más de 450.000 euros en servicios contratados. Le ha preguntado a Juan sobre esto una o dos veces y en ambas ocasiones se ha encogido de hombros y ha cambiado de tema. Una vez pidió a Juan que investigara su propia bandeja de entrada, y él no informó de nada fuera de lo normal. Se planteó pedir a un cliente que le diera un nombre y un correo electrónico de prueba, pero como la relación ya estaba deteriorada, cree que eso sólo empeoraría la situación. Sin un CRM que rastree y registre los correos electrónicos, María no tiene forma de ver los registros de comunicación con el cliente más allá de su propia bandeja de entrada. Se siente confusa y frustrada, y cada vez le preocupa más que estas no renovaciones pongan en peligro un historial de resultados que, por lo demás, es estelar.
En este caso, un simple paso relacionado con el correo electrónico y una interrupción inocua en la comunicación del equipo provocan una pérdida de ingresos, confusión interna y una disminución de la moral de un empleado de alto rendimiento. Una pequeña laguna en el proceso está teniendo consecuencias importantes y, en este caso, el problema no hará más que aumentar y agravarse con el tiempo. Desgraciadamente, ninguno de los implicados dispone de información suficiente para identificar o articular la brecha, y la dirección sigue sin ser consciente de ello.
Imaginemos ahora una herramienta que permitiera a María identificar el punto probable de ruptura del proceso. Imaginemos que pudiera utilizar esa herramienta como criterio visual cuando planteara sus preocupaciones a Juan (o a su jefe, si fuera necesario). Imagina que todos los empleados recibieran formación sobre esa herramienta y fueran responsables de sus pasos. ¿Te parece útil? Bienvenido al mapa de procesos.
Mapa de procesos: El camino marcado en las operaciones empresariales
Si alguien te dice que no le sirve de nada visualizar un concepto complejo e intangible, probablemente es que aún no ha visto una visualización de ese concepto. La mayoría de las personas, incluso las que no se consideran visualmente receptivas, se benefician enormemente del poder de una representación visual basada en formas para manifestar lo intangible. Por eso los mapas de procesos tienen un valor incalculable para trasladar los procesos de la imaginación del profesional al mundo físico.
Un mapa de procesos ofrece una referencia tangible para comprender mejor los procesos, detectar lagunas y estudiar oportunidades de optimización.
Reduce enormemente el tiempo que se pierde en resolver confusiones sobre los puntos más delicados de un proceso determinado: piensa en todas las reuniones a las que has asistido y que han estado dominadas por conversaciones sobre una cuestión de procesos. Una simple colección de formas y palabras, cuando se construye bien y se sigue de cerca, puede poner orden en el caos y resolver ineficiencias que ni siquiera sabías que existían.
¿Cuál es el truco? Los mapas de procesos requieren mucho trabajo para su elaboración y, una vez creados, aunque estén bien hechos, son inútiles a menos que las empresas tengan la voluntad y la diligencia de seguirlos. Además, como cualquier sistema, la salud de un proceso debe supervisarse constantemente, y la cuantificación y el seguimiento de la salud de un proceso en un momento dado puede ser algo muy difícil de conseguir.
Cómo empezar con el mapa de procesos
En 2023, cuando se trata de mapear procesos, los líderes ya no se limitan a pizarras y notas adhesivas. El mercado de aplicaciones web está lleno de soluciones intuitivas de mapeo de procesos como LucidChart. Estas plataformas de gestión de proyectos de primer nivel, ofrecen el mapeo de procesos como una de sus muchas funciones. Las mejores soluciones ofrecen plantillas preestablecidas que reflejan los marcos de procesos más exitosos: Diagramas de flujo, flujos de valor, etapas, etc.
Tu mayor reto probablemente no será encontrar una herramienta robusta para construir mapas de procesos, sino comprender y aplicar la metodología para crear mapas de procesos eficientes que resistan el paso del tiempo. Para el fin previsto (por ejemplo, visualizar las operaciones diarias de un departamento), el mapa debe abarcar tanto lo ordinario como los valores atípicos con un impacto desproporcionado. Debe ser a la vez intuitivo y suficientemente detallado para resolver los posibles puntos de confusión.
Esto suele implicar sentarte con los directores de departamento (y a veces con colaboradores individuales) durante horas hasta que cada gota de conocimiento relevante que tienen se traduce en forma gráfica. Un experto en la elaboración de mapas de procesos debe saber qué incluir, qué excluir y qué investigar más a fondo.
Cuando pongas el broche final a tu proceso, ¿podrás imaginarlo utilizándose con facilidad y coherencia durante los próximos meses (quizá años)?
Por último, una vez aprobado y difundido el mapa de procesos que has creado, debe ser aceptado institucionalmente y supervisado de cerca para comprobar su cumplimiento. La aceptación es un proyecto de duración limitada, pero la supervisión es perpetua y muy difícil de mantener manualmente.
Aquí es donde un CRM como HubSpot - configurado correctamente - puede cerrar la brecha y supervisar automáticamente ciertos eventos del proceso que los líderes pueden tratar como indicadores de rendimiento. Con una configuración adecuada, la salud del proceso puede incluso cuantificarse y medirse de forma continua.
